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                    《張江科技評論》

                    開博時間:2019-06-06 14:03:00

                    《張江科技評論》是由上??茖W技術出版社與上海市張江高科技園區管理委員聯合創辦的一本科技評論類雜志。該刊報道評價國內外創新性科學技術的發展趨勢及其商業價值,介紹上海在建設全球領先科創中心進程中的制度成果、技術成果、創業成果,推動產學研密切協作,促進科技成果轉化,服務經濟轉型發展。

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                    曾國藩式領導力:成就湘軍的五大要素

                    2019-07-09 00:51:00

                      在軍事史上,曾國藩的湘軍可以說是一個奇跡,他在短時間內將一群來自草根的散兵游勇打造成一支凝聚力、戰斗力、執行力極強的隊伍。作為企業的領導者,哪些值得學習和借鑒?

                      每個企業家都希望自己手下有一支“湘軍”,那么湘軍是怎樣煉成的?從組織的角度來講,成就湘軍的到底有哪些要素?

                      用共同的信仰凝聚人

                      曾國藩意識到,要想戰勝太平天國的軍隊,必須向太平軍學習。綠營是“正規軍”,軍官和士兵都受過專業的訓練,配備的是最精良的裝備,而太平軍則是一幫農民揭竿而起,文化水平低,裝備極差。但是,太平天國起義以后,綠營幾乎就沒有打過一場勝仗,為什么一支職業的軍隊會在一支業余的農民武裝面前不堪一擊?

                      曾國藩分析后發現,洪秀全的士兵首先是他的信徒,他們為“教主”而戰,為進天堂而戰,根本就不怕死。綠營只是把當兵看成一份糊口的職業,對他們來說,首要的事是保命。這就是為什么一支業余的軍隊能把一支專業的軍隊打得落花流水的根本原因。

                      在學習太平軍的基礎上,曾國藩深刻地認識到,只有共同的信仰才能熔煉出“呼吸相顧,痛癢相關,赴火同行,蹈湯同往,勝則舉杯酒以讓功,敗則出力以相救”的死黨軍隊。曾國藩認為,價值觀是打造湘軍的核心,而專業的技術訓練只是補充性的手段。真正優秀的領導要賦予組織靈魂、價值、意義,大家有共同的價值觀和目標,最后才能“馳驅中原,漸望澄清”。

                      湘軍還有一個很有意思的現象,叫“書生帶領農民”。這些精英受了儒家多年教育,對愿景、價值觀有很好的理解。那么,普通的士兵怎么辦?怎么讓他們跟長官有共同的價值觀,把他們凝聚起來?曾國藩的厲害之處就在于他特別會講道理,用士兵聽得懂的語言,用身邊發生的故事,講最樸素的道理:為什么要不怕死?為什么要尊敬自己的長官?為什么要保護自己的兄弟?他還把這些道理編成歌謠,反復吟唱,讓士兵慢慢記住和接受。此外,他還把軍隊變成學校,“常教士卒作字讀書,書聲瑯瑯,如家塾然”。這樣,湘軍就知道為誰而戰,為何而戰。

                      一個偉大的組織背后一定有偉大的價值追求,這是一個組織的核心靈魂,也是優秀組織最突出的特點。當組織有了這種價值觀時,人的行為才會真正具有靈魂、意義,才會變得自覺、自發。

                      用合理的制度規范人

                      曾國藩在研究綠營為什么不能打仗時,發現綠營除了沒有信仰之外,還有制度本身不合理的原因。

                      綠營的制度叫“世兵制”,朝廷供養、世代為兵。所有的兵都是朝廷的,隨意調配,打仗時常常從各地抽調兵力組成一支軍隊,出現兵不識將、將不識兵的情況,因為不認識,大家就沒有感情,一旦遇到危險,所有人都想著自保。曾國藩評價,這樣的制度,就是讓岳飛活過來指揮也贏不了,必須從制度上徹底改變。

                      曾國藩的湘軍采取“招募制”,而且層層招募,軍長招旅長,旅長招營長,以此類推,士兵感激給自己機會的班長,班長感謝連長,這樣所有的感激一層層匯集,形成一個整體,湘軍就變成一棵大樹?!捌饺占扔卸髡x相濟,臨陣自能患難相顧”,這是曾國藩制度設計的第一個層面。

                      第二個層面,他規定在作戰的過程中,任何一級的軍官如果戰死了,他所管轄的組織就地解散,一個不留。這樣,所有人都會拼命保住自己的長官,只有如此,才會有繼續升官發財的機會。保護自己的長官,本來是一種道德要求,但在這套制度設計之下,變成了最符合自己利益的行為,將利益與道義完美地結合在一起,成為湘軍凝聚力和戰斗力的來源。

                      同樣的人,到了綠營首先想的是自己跑,到了湘軍首先想的是保護自己的長官,這就是制度設計的不同。好的制度設計是讓個人目標與組織目標一致,通過激活個人目標來推動組織目標的實現。管理的最高境界是“無為而治”。湘軍的例子告訴我們:人的無為,必須建立在“制度有為”的基礎之上;而有效的制度設計,又必須建立在對人“自利”本性的把握上。

                      用高尚的人格感化人

                      一個組織能夠形成,往往是有一個具有人格魅力的“老大”式人物,他未必是最聰明的人,但大家都愿意追隨。曾國藩身上就有這樣一種人格的力量,他的見識和度量都超出一般人。

                      曾國藩為什么能夠吸引這么多賢士對他忠心耿耿、至死不渝?李鴻章曾經對他有一點評價:“論功則推以讓人,任勞則引為己責;盛德所感,始而部曲化之,繼而同僚諒之,終則各省從而慕效之。所以轉移風氣者在此,所以宏濟艱難者亦在此?!? 一個做領導的,有了好處總是讓給自己的下屬,有了責任總是自己擔起來。這樣的領導,時間長了,做下屬的怎么會不感動呢?曾國藩所處的時代,已經是所謂的“末世”,爭功諉過、投機取巧已經成為社會的普遍風氣,但曾國藩通過自己的行為,從影響周邊的人開始,一步步地轉移了這種習氣。這就是曾國藩能夠吸引一大批人為他所用,并最終成就事業的根本原因。

                      曾國藩在談到一個領導者如何才能讓下屬心服口服地追隨自己時,曾說過八個字:“功不獨居,過不推諉?!痹谙孳娭?,曾國藩的弟弟曾國荃最英勇善戰,忠心耿耿,在安慶會戰中發揮了至關重要的作用。但是,曾國藩每次談及安慶收復之事,都將功勞推給自己手下的將軍,自己弟弟的功勞只字未提。在給曾國荃的信中他還說:“功不必自己出,名不必自己成?!睂︻I導者來說,成就了下屬,就成就了組織;成就了事業,也就成就了自己。這樣的胸懷,這樣的格局,正是曾國藩身為領導者的人格魅力之所在。

                      李鴻章的哥哥李翰章曾經做過曾國藩的幕僚,他評價曾國藩有個特點叫“推誠布公,不假權術,故人樂為之用”,這是曾國藩高尚人格的第二個特點,從來不跟手下玩權術。曾國藩一開始帶團隊的時候,也認為領導的藝術需要高明的權術才行。但是,效果并不好,他就開始反思,做領導的為什么要跟手下玩權術?一定是因為他自己有私心,不敢告訴別人,只能去欺騙別人。他能欺騙的恰恰是那些愿意相信自己的人,這些人才是最寶貴的財富。

                      如何打造坦誠的文化?沒有別的辦法,就是從領導者自己開始做起,一步步去影響、推動文化建設。曾國藩曾經講過,“輕財足以聚人,律己足以服人,量寬足以得人,身先足以率人?!?/p>

                      用共享的利益激勵人

                      “舍身衛道”“忠義血性”,湘軍雖高舉此價值觀的大旗,但它也從來不忌諱談利益。從一開始,湘軍的薪水待遇就特別高。對身處偏僻貧窮地區的農民來說,當湘軍是改變自己經濟命運最快捷的途徑,也是唯一的途徑。對普通的士兵、基層的軍官來說,錢的激勵特別管用,但它也有局限性,一些精英、讀書人想要的是政治上的發展,也就是做官的機會。曾國藩一開始對這些人做官的需求是忽略的,但他很快就發現一個現象:很多人離他而去,尤其是核心骨干都走了。曾國藩的一個核心幕僚趙烈文提醒他:“除了少數以天下為己任的人之外,大部分人投靠你都是謀求發展的機會,假如得不到這樣的機會,怎么可能為你所用呢?一個真正明智的用人者,一定要滿足人才的欲望,人才覺得遇到了賞識自己的人,才會竭盡所能地報答你,這樣才能合眾人之私,而成一人之公,完成您所從事的事業?!?/p>

                      人都是有私心的,管理者如果跟人性作對,注定會失敗。好的領導承認人的私心,把個人的目標引導到組織發展的方向,一起推動組織目標的實現。

                      意識到自己忽略了手下的個人發展需要后,曾國藩開始改變做法,一批骨干得到提拔,湘軍由此士氣大振。在曾國藩不斷地保舉和提拔之下,這些人成長得特別快。只要好好干,就可以得到晉升的機會,天下的人才都爭相到曾國藩這里來,曾國藩從來不用擔心沒有人用。曾國藩把湘軍打造成了大家共享的事業發展平臺,每個人都可以分享湘軍發展帶來的機會,這種分享機制是成就曾國藩事業最根本的因素。

                      用寬廣的胸懷容納人

                      組織發展到一定程度以后,一定會出現分歧和沖突,能否有效管理決定著組織的命運,這就要求領導者必須有寬廣的胸懷。領導者的格局、胸懷和度量,與成就的事業是正相關的。

                      曾國藩特別強調領導者要有君子胸懷。作為管理者,不能輕易地炫耀自己的本事,更不要輕易指責別人短處。普通的員工、基層的管理者,要證明自己的才能,可以有競爭之心,但作為高級管理者,合作意識、大局觀才是核心。

                      在湘軍中,曾國藩也特別注重將領的胸懷。湘軍中一個非常典型的心胸開闊之人就是胡林翼。曾國藩曾贊揚胡林翼可以舍棄自己的想法聽取別人的意見,在別人或者組織有更大的需要時,可以馬上放棄自己的利益,服從組織的安排。

                      歷史上導致很多團隊失敗最致命的問題,是沒有一個能夠真正容得下其他人的領導者,最后內部兵戎相見,事業毀于一旦。領導者的胸懷,是組織走下去的關鍵因素。

                      信仰、制度、人格、利益、胸懷是成就湘軍的五行模式。信仰像火一樣,激活組織和成員的熱情;木代表制度,可以支撐組織長遠地發展;人格如水,潤物細無聲;金代表利益,一個組織離不開合理的利益分配;胸懷就像土一樣,位于核心的位置。五個元素缺一不可。

                      宮玉振,北京大學國家發展研究院教授,北京大學國家發展研究院BiMBA商學院副院長兼學術委員會副主任,中國孫子兵法研究會理事。本文由君聯資本供稿。

                      作者:宮玉振

                      本文來自《張江科技評論》雜志

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